Der Unterschied zwischen Joghurt und Unternehmen ist: Joghurt hat bisweilen die lebendigere Kultur. Ich glaube, es gibt keinen Manager, der nicht irgendwann die hervorragende Unternehmenskultur in seiner Firma gepriesen oder zumindest beschworen hat, in dem Sinne, dass sie besser werden möge. Und natürlich hört sich das auch prima an: Kultur – das klingt nach einem atmenden Organismus, nach Leben in der Bude, nach Entwicklung, Fortschritt, Rambazamba, lauter positivem Zeugs eben. Uns macht das immer stutzig. Denn oft ist das seelenwunde Geschwurbel von der Unternehmenskultur nichts weiter als eben das: seelenwundes Geschwurbel. Blutleer. Wenn nicht gar glatt gelogen…
- Unternehmenskultur: Eine (Schein-)Definition
- Bedeutung einer Unternehmenskultur
- Unternehmenskultur entwickeln: Führung kommt zentrale Rolle zu
- Unternehmenskultur verändern, aber wie?
Unternehmenskultur: Eine (Schein-)Definition
Würden wir an dieser Stelle Bullshit-Bingo spielen, stünden die Chancen gut, dass nach dem Abhaken der „Unternehmenskultur“ bald auch der Begriff „Humankapital“ fallen würde, (na wenigstens nicht Menschenmaterial!), „Wertvoll“ vermutlich ebenso. Die Rede von der Unternehmenskultur gleicht oft einem puren Lippenbekenntnis. Entweder, weil diese in der Realität gar nicht existiert. Oder ganz anders.
Das soll jetzt gar kein Manager-Bashing werden. Ich glaube, dass sich Führungskräfte schlicht schwer damit tun, eben jene Unternehmenskultur überhaupt erst einmal zu definieren, bevor sie diese etablieren können.
Oder konkret gefragt: Was ist das überhaupt, eine Unternehmenskultur?
Wikipedia definiert den Begriff „Kultur“ beispielsweise so:
Kultur (zu Lateinisch cultura, „Bearbeitung“, „Pflege“, „Ackerbau“, von colere, „wohnen“, „pflegen“, „den Acker bestellen“) ist im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt. Je nachdem drücken sich in [dem Begriff] das jeweils lebendige Selbstverständnis und der Zeitgeist einer Epoche aus, der Herrschaftsstatus oder -anspruch bestimmter Klassen oder auch wissenschaftliche und philosophisch-anthropologische Anschauungen. Der Begriff kann sich auf eine enge Gruppe von Menschen beziehen, denen allein Kultur zugesprochen wird, oder er bezeichnet das, was allen Menschen als Menschen zukommt, insofern es sie beispielsweise vom Tier unterscheidet.
Das hilft – zugegebenermaßen – nicht wirklich weiter, zeigt aber doch zumindest Eines: Kultur ist etwas, bei dem Menschen ein lebendiges und gemeinsames Selbstverständnis entwickeln.
Doch genau das lässt sich meist nicht verordnen, Motto: „Die Geschäftsleitung hat beschlossen, ab sofort haben wir eine Firmenkultur, und die sieht so und so aus…“ Netter Versuch! Allenfalls können Manager ihre Mitarbeiter – im positiven Sinne – beeinflussen, indem sie selbst Vorbild sind und Entwicklungsbarrieren einer Kultur beseitigen.
Bedeutung einer Unternehmenskultur
Welche Bedeutung kommt Unternehmenskultur zu? Aus Personalersicht eine hohe. Die Gesellschaft hat sich im Laufe der Jahre verändert und mit ihr die Werte. Die Arbeitnehmer von heute, namentlich die Generation Y, hat andere Vorstellungen von Selbstverwirklichung und Arbeit. Globalisierung, demographischer Wandel und Digitalisierung sind die großen Schlagworte, die den Arbeitsmarkt in der heutigen Zeit prägen.
Und genau diese Dinge wirken sich auf die Unternehmenskultur aus. Unternehmen erwarten, dass ihre Mitarbeiter fachlich am Ball bleiben und sich auf Veränderungen einstellen – diese wiederum wünschen sich häufig Flexibilität in Form von weniger starren Arbeitszeiten.
Dazu gehören beispielsweise flexible Arbeitszeitmodelle wie Home Office, die die Vereinbarkeit von Familie und Beruf erleichtern, aber nicht nur das. Eine Unternehmenskultur setzt sich aus verschiedenen Komponenten zusammen, die zur Motivation des Mitarbeiters beitragen.
Schwierig wird es, wenn ein Unternehmen gesellschaftliche Veränderungen nicht aufgreift. Ohne jede Mode mitmachen zu müssen: Angesichts des Fachkräftemangels mancherorts bleibt Unternehmen nichts anderes übrig, als sich auf Wünsche potenzieller Mitarbeiter einzulassen.
Eine bestimmte Unternehmenskultur ist daher nicht nur im Recruiting von Bedeutung, sondern ein Instrument der Mitarbeiterbindung. Schließlich sollen sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren. Stimmen die Werte jedoch nicht, verlassen Fachkräfte das Unternehmen.
Und diejenigen, die das Unternehmen nicht verlassen, werden Dienst nach Vorschrift machen, das heißt, negative Stimmungen werden dadurch eher bestärkt.
Unternehmenskultur entwickeln: Der Führung kommt die zentrale Rolle zu
Da allerdings fängt die eigentliche Aufgabe des Managements an: So wie man nicht linksdrehende und rechtsdrehende Kulturen in ein und demselben Joghurt-Becher verquirlen kann, schafft man es auch nicht, eine faire, transparente und wertschätzende Kultur zu etablieren, wenn diese an allen Ecken und Enden ad absurdum geführt wird.
Zu kryptisch? Dann per Beispiel…
Unternehmenskultur beginnt bereits mit dem Arbeitsvertrag.
Das Management kann sich nicht hinstellen und sagen, man wolle vor allem Mitarbeiter, die unternehmerisch denken und handeln, also eigenverantwortlich und mutig – und dann in den Arbeitsvertrag schreiben, dass eben jene Unternehmer im Unternehmen mit dem Dienst-PC nicht einmal private E-Mails schreiben dürfen oder ihr Netzwerk auf Facebook & Co. pflegen. Das ist nicht unternehmerisch gedacht, sondern erzieherisch.
Ebenso wenig lässt sich mit einem solchen Passus noch guten Gewissens von einer offenen und transparenten Firmenkultur sprechen. Vielmehr steckt dahinter der Gedanke, Mitarbeiter seien unmündige, unselbstständige und vor allem unmotivierte Wesen, die ganz dringend zur Arbeit (und bitte nur dazu) gezwungen gehören.
Und die Kulturen vom mündigen Mitarbeiter einerseits und vom müden Malocher andererseits passen nun mal nicht in ein und denselben Becher.
Beispiele für Firmenkultur
Unternehmenskultur muss also gelebt werden. Aber woran lässt sie sich erkennen? Tatsächlich lässt sich Unternehmenskultur an vielen Dingen ablesen. Einige davon sind offen nach außen – also auch für Kunden – erkennbar, andere wiederum erschließen sich nur Insidern.
Auf der einen Seite sind innere Anzeichen, Werte und Normen wie:
- Fairness
- Fehlerkultur
- Reputation
- Selbstbestimmung
- Status
- Strategien
- Transparenz
- unsichtbare Teamregeln
- Wertschätzung
Auf der anderen Seite sind äußere Merkmale, die sich in den Rahmenbedingungen niederschlagen wie:
- Arbeitszeiten
- Aufgabenbereiche
- Begrüßung/Verabschiedung
- Dresscodes
- Firmengebäude
- Gehalt
- Gesundheitsförderung
- Kinderbetreuung
Unternehmenskultur verändern, aber wie?
Studien belegen, dass eine stark ausgeprägte Unternehmenskultur dazu beiträgt, dass die Gewinne steigen. Genau das liegt eigentlich im Interesse eines jeden Unternehmens – nur wie soll das gelingen? Kann es überhaupt gelingen? Hier kommt der theoretische Unterbau der Unternehmenskultur ins Spiel.
Verschiedene Disziplinen wie Anthropologie, Soziologie und Psychologie haben sich damit beschäftigt und kommen zu unterschiedlichen Ansichten – was daran liegt, dass der Begriff Kultur so unterschiedlich definiert, mit unterschiedlichen Inhalten gefüllt wird.
Lange Zeit ging die Forschung davon aus, dass Unternehmenskultur eine vergleichsweise homogene Angelegenheit in nahezu allen Firmen sei. Erst in den letzten 50 Jahren – darunter maßgeblich vom niederländischen Kulturwissenschaftler Geert Hofstede beeinflusst – gelangten Wissenschaftler zu der Erkenntnis, dass es nationale und regionale Unterschiede gibt, die sich sowohl auf das Management als auch die Organisation als Ganzes auswirken.
Der amerikanische Organisationspsychologe Edgar Schein sieht die Unternehmenskultur in dreierlei Kulturebenen unterteilt:
Artefakte: Sie stellen den sicht- und erkennbaren Teil der Unternehmenskultur dar, beispielsweise Firmengebäude, Bürogestaltung, Jargon, Rituale.
Werte: Sie sind teilweise bewusst, teilweise unbewusst und äußern sich beispielsweise in Unternehmensleitlinien, Arbeitsmoral.
Grundannahmen: Sie sind nicht direkt erkennbar beziehungsweise erfahrbar und betreffen beispielsweise das Menschenbild, Gedanken und Gefühle.
Der amerikanische Anthropologe Edward T. Hall hingegen vergleicht Unternehmenskultur mit einem Eisberg, wobei der Teil über der Wasseroberfläche für die sichtbaren Elemente einer Organisationskultur stehen. Der deutlich größere Teil des Eisbergs, der unter Wasser im Tiefen verborgen ist, bildet die verborgenen Elemente ab.
Dieses Bild verdeutlicht vor allem eine relativ neue Erkenntnis: Nämlich dass die im Verborgenen liegenden Teile der Unternehmenskultur nicht so leicht zugänglich, infolgedessen auch schwerer zu verändern sind.
Die deutsche Organisationspsychologin Sonja Sackmann stellte außerdem fest, dass eine Diskrepanz zwischen nach außen vermittelten, aber nach innen gelebten Werte existiert. Nur: Wer in seinem Unternehmen einen bestimmten Geist kultivieren will, muss auch dafür sorgen, dass dieser in jedem Winkel frei wehen kann.
Das bedeutet, dass er sich – so profan das auch klingt – in sämtlichen internen wie externen Papieren, Memos und Berichten ebenso widerspiegelt, wie in demonstrierten und sprichwörtlich ausgezeichneten Vorbildern und kollaborativen Umgangsformen.
Das heißt im unangenehmsten Fall aber auch, dass Zuwiderhandeln Konsequenzen haben muss.
Wer etwa wiederholt Kreativität und freies Denken bremst, obwohl beides gewünscht, gefördert und gefordert wird, der sollte dringend aufgefordert werden, sein Verhalten zu ändern – oder sich eine andere Kultur zu suchen.
Wie formulierte es Kant schon im Großen mit dem kategorischen Imperativ:
Handle stets nach der Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.
Das heißt umgekehrt und im Kleinen: Willst du, dass deine Maxime allgemein akzeptiertes Gesetz (oder eben Unternehmenskultur) werde, sorge dafür, dass alle stets danach handeln (können). Und zuallererst du selbst.