Arbeits- & Organisations-management

Die Arbeits- und Organisationspsychologie ist sowohl ein Teilgebiet der Angewandten Psychologie als auch eine Querschnittsdisziplin anderer psychologischer Grundlagendisziplinen. In der Arbeits- und Organisationspsychologie kann man zwischen unterschiedlichen Betrachtungsebenen (Individuum, Gruppe, Organisation) und Bearbeitungsperspektiven (Grundlagen, Diagnose, Intervention, Evaluation) unterscheiden. Das Erkenntnisinteresse der Arbeits- und Organisationspsychologie kann als grundlagenbezogen, anwendungsbezogen und praxisbezogen charakterisiert werden.

Zentrale Themenfelder der Arbeits- und Organisationspsychologie sind Arbeit, Personal, Organisation und Markt bzw. Kunde.

Erleben und Verhalten von Menschen bei der Arbeit, in Organisationen, als Teil einer Belegschaft und als Kunde und Dienstleister werden in den nicht scharf voneinander abgegrenzten Teilbereichen der Arbeits-, Organisations-, Personal- und Markt- bzw. Wirtschaftspsychologie untersucht und in Bezug auf eine humane- und praxisorientierte Gestaltung dieser Kontexte analysiert.

In Firmen und Betrieben befassen sich PsychologInnen mit Aufgaben der Personalauswahl, der Arbeitsgestaltung, der beruflichen Organisation usw. Hauptziel ist, Belastungen, Beanspruchungen und Stress zu vermeiden und die Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation zu steigern. Die Arbeits- und Organisationspsychologie ist somit sowohl ein Teilgebiet der Angewandten Psychologie als auch Querschnittsdisziplin der Allgemeinen, Differenziellen, Biologischen, Sozial- und Entwicklungspsychologie. Als Querschnittsdisziplin und Anwendungsfach der Psychologie mit allgemeinpsychologischer Fundierung umfasst sie somit all jene psychologischen Erkenntnisse und nutzt bzw. entwickelt Methoden, die für die Analyse, Bewertung und Gestaltung von Arbeitsprozessen und deren Organisation bedeutsam ist. Als Anwendungsfach macht sie Vorschläge für Interventionen, basierend auf gesicherten wissenschaftlichen Grundlagen, d.h., sie arbeitet evidenzbasiert.

Leistungsmotiv, Soziales Anschlussmotiv, Machtmotiv/Vermeidung fremder Einflussnahme. Wichtig ist aber auch das Neugiermotiv, das lange Zeit im Zusammenhang mit der Arbeitsmotivation eher unbeachtet geblieben ist, aber zum Grundrepertoire menschlicher Motive gehört, da es dem Erwerb von mentalen Strukturen bzw. von Gedächtnisbesitz dient, der für ein erfolgreiches Handeln vonnöten ist. Vor allem bei Veränderungen im Arbeitsbereich gehört Neugier als wichtiges Bestimmungsstück von Arbeitsmotivation in den Mittelpunkt des Interesses, denn das Neugiermotiv regt Menschen an, in neuen Situationen durch Fragen und Nachforschen Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität zu reduzieren. Typische Verhaltensweisen sind Hoffnung auf neue Herausforderungen und damit verbunden auch der Mut zur Veränderung. Die ideale Passung von Motivation und Arbeit ist erreicht, wenn der Mensch seiner Selbstentfaltung nachgehen kann: Selbsterfüllung in der Realisierung der eigenen angelegten Möglichkeiten und Fähigkeiten bedeutet nicht nur eine höhere Produktivität, sondern auch eine größere biologische Effizienz, längeres Leben, weniger Krankheiten, besseren Schlaf, Heiterkeit, inneren Reichtum.

Erlebter Arbeitsfortschritt motiviert am stärksten

Es ist wenig überraschend, dass Wissenschaftler immer wieder bestätigen, dass ArbeitnehmerInnen durch Fortschritte im Arbeitsprozess mehr als jedes andere Arbeitsereignis motiviert werden. Teresa M. Amabile und Steven J. Kramer (2007) erfassten in einer dreijährigen Langzeitstudie die alltäglichen Handlungen, Gefühle und Motivationsniveaus von 238 Mitarbeitenden aus 26 Projektgruppen verschiedener Berufe. Dabei mussten die Probanden und Probandinnen während der gesamten Untersuchungsphase jeweils für jeden Werktag ihre Hauptaktivitäten berichten und Fragen zur Arbeitsumgebung, zum persönlichen Gemütszustand, zur Arbeitsmotivation und zur Teamarbeit beantworten und das jeweils prägendste Tageserlebnis schildern. Eine Analyse der Tagesrapporte zeigte, dass der persönliche Arbeitsfortschritt weit häufiger mit positiven Emotionen und hoher Motivation verbunden wurde als jedes andere Arbeitsereignis, denn 76% der als am besten empfundenen Arbeitstage wurden auf den Arbeitsfortschritt zurückgeführt.

Vorgesetzte hingegen haben manchmal ein völlig anderes Verständnis von Motivation, denn Anerkennung ist für Führungskräfte die unangefochtene Nummer eins der Motivatoren. Finanzielle Anreize, persönliche Unterstützung, Fortschritte bei der Arbeit und klare Ziele wurden erst danach genannt. Um ihre Mitarbeiter aber zu motivieren, sollten sie Fortschritte bei der Arbeit erleichtern, die Mitarbeiter unterstützen und sinnvolle Ziele vorgeben. Denn wie der Arbeitsfortschritt einen positiven Einfluss auf die Motivation ausübt, so ist für die Mitarbeitenden nichts demotivierender als ein Arbeitsrückschritt – auch in den Untersuchungen der am häufigsten genannte Grund für einen schlechten Arbeitstag. An diesem Forschungsergebnis zeigt sich wieder deutlich der Unterschied in der Wirksamkeit intrinsischer und extrinsischer Motivation. Je sinnvoller eine Aufgabe, desto höher das Arbeitsengagement.

Der affektiv-motivationale Zustand des Arbeitsengagements hängt nach Untersuchungen auch stark von der kognitiven Bewertung der ausgeübten Tätigkeit ab, sodass es sich bei Sinnerfüllung in der Arbeit und beim Arbeitsengagement letztlich nur um jeweils die andere Seite einer einzigen Medaille handelt.
Interessanterweise ist die Bedeutsamkeit einer Arbeit für andere der stärkste Prädiktor für Sinnerfüllung und Arbeitsengagement, während Autonomie einen erheblich schwächeren Zusammenhang aufweist. Dieser Forschungsbefund schließt an Forschungen an, die belegen, dass Generativität – also das Tun und Schaffen von Dingen mit bleibendem Wert – immer wieder als stärkster Prädiktor allgemeiner Sinnerfüllung identifiziert wird. Daher ist auch das sinnstiftende Potential ehrenamtlicher Freiwilligenarbeit sehr hoch und kann auf die Bedeutung zurückgeführt werden, die den Auswirkungen eigener Arbeit auf andere Menschen zugeschrieben wird.

Faktoren der Arbeitsmotivation

Arbeitsmotivation wird nach Kleinbeck & Kleinbeck (2009) von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst, wobei es fünf Kerndimensionen für motivierendes Arbeiten in Gruppen oder an Einzelarbeitsplätzen gibt:

• Anforderungsvielfalt. Eine monotone Tätigkeit kann niemanden motivieren, anderseits kann eine zu große Vielfalt überfordern. Daher sollte das Maß an Vielfalt gefunden werden, das dem individuellen Profil des Arbeitnehmers entspricht
• Vollständigkeit. Die Person oder die Gruppe benötigt das Erlebnis, ein Produkt oder eine Dienstleistung vollständig zu realisieren
• Wichtigkeit. Notwendig ist das Bewusstsein, mit der eigenen Arbeit wichtig zu sein – für das Unternehmen, für die Kunden, für die Gesellschaft und damit auch für die eigene Person
• Autonomie. Der Arbeitnehmer benötigt einen Handlungsspielraum, in dem er seine individuellen Möglichkeiten entfalten und sein Selbstbewusstsein stabilisieren kann. Die Dosierung des Handlungsspielraums muss je nach Persönlichkeit unterschiedlich ausfallen, um Unter- und Überforderungen zu vermeiden
• Rückmeldung. Hilfreich ist, wenn Vorgesetzte sich zum Arbeitsergebnis äußern und Zielvorgaben diskutieren. Noch wirksamer ist allerdings, wenn MitarbeiterInnen selbst den Zusammenhang zwischen ihrer Leistung und dem Ergebnis möglichst objektiv erkennen können.

Leistungsmotivation

Unter Leistungsmotivation versteht man den Willen und die Antriebskraft einer Person, eine Aufgabe bis zu ihrer erfolgreichen Lösung zu bearbeiten.

1. Definition „Lm. (synonym: Leistungsmotivierung) ist die situativ angeregte Tendenz, leistungsbezogenes Verhalten zu vollziehen oder zu unterlassen. Leistungsbezogen ist Verhalten immer dann, wenn das Individuum das Resultat anhand von Gütemaßstäben, die es als verbindlich erachtet, einschätzt. Dabei kann der Handlungseffekt Erfolg oder Mißerfolg sein. Die L.s-Theorie versucht, Richtung, Stärke und Dauer solchen Verhaltens zu erklären und vorauszusagen.“
2. Definition „Leistungsmotivation nennt Heckhausen kurz ein „Selbstbekräftigungssystem“. Ausführlicher beschreibt er das Leistungsmotiv als „das Bestreben, die eigene Tüchtigkeit in allen jenen Tätigkeiten zu steigern oder möglichst hoch zu halten, in denen man einen Gütemaßstab für verbindlich hält und deren Ausführung deshalb gelingen oder misslingen kann.“
3. Definition „Es wird darunter das Bedürfnis einer Person verstanden, Aufgaben bis zur erfolgreichen Lösung zu bearbeiten. Die Theorie der Leistungsmotivation versucht, Komponenten (Faktoren) der Leistungsmotivation zu entdecken und zu erklären, unter welchen Bedingungen, insbesondere Erziehungs- bzw. Sozialisationsbedingungen, Leistungsmotivation entsteht oder verhindert wird.“
4. Definition „Mit L. wird die Bereitschaft eines Menschen bezeichnet, Leistungen auf bestimmten Gebieten zu erbringen. Diese Bereitschaft wird als relativ überdauerndes Persönlichkeitsmerkmal aufgefaßt. Als Determinanten der L. werden Faktoren angesprochen, die die Entwicklung und die Ausprägung dieses Persönlichkeitsmerkmals und die Wahl der Handlungsbereiche bestimmen.“
5. Definition „Der Begriff der Leistungsmotivation besteht aus einem zusammengesetzten Hauptwort, dem Begriff Leistung und dem Begriff Motivation. Demzufolge handelt es sich bei einer Leistung um eine Handlung eines Individuums eine Tätigkeit in einem für die Person oder das Umfeld befriedigenden Maß zu erfüllen, während der Begriff der Motivation die Antriebskraft beschreibt, die ein Individuum zu einer bestimmten Handlungsweise bringt, sie ist sozusagen eine handlungsleitende Intention.“

Führungsverhalten

Das Führungsverhalten ergibt sich aus der Art und Weise, wie sich eine Führungsperson gegenüber seinen Mitarbeitern, in verschiedensten Situationen und Aufgabenbereichen, verhält. Daraus gehen unterschiedliche Führungsstile hervor.

1. Definition „Unter dem Führungsstil ist eine bestimmte Grundeinstellung des Führenden zu verstehen, abhängig von dessen Menschenbild und Persönlichkeit. Der Stil ist durch ein einheitliches situations-unabhängiges Grund-Verhaltensmuster gekennzeichnet. Es handelt sich um Idealtypen. (…) Das Führungsverhalten orientiert sich an einem Führungsstil, ist aber situations- und aufgabengebunden zu sehen. Es geht um die konkrete Handlung in unterschiedlichen Situationen.“
2. Definition „’Leadership’ – Führung im eigentlichen Sinne – setzt den Wandel im Unternehmen durch, um bei den laufenden Veränderungen des Umfelds wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein Unternehmen zu führen heißt, die Richtung vorzugeben, den Mitarbeitern ein gemeinsames Ziel zu kommunizieren, zu motivieren und zu inspirieren“
3. Definition „Unter dem Führungsstil versteht man ein langfristig relativ stabiles Verhalten einer Führungskraft. Aus der Sicht des Mitarbeiters wird das Führungsverhalten als Führungsstil erlebt“ .Man unterscheidet zwischen autoritären Führungsstil (Vorgesetzter hat die Macht, starkes hierarchisches Gefälle, Kontrolle ist sehr wichtig) und kooperativen Führungsstil (Mitarbeiter wird als Partner gesehen, Rahmenbedingungen, geringes hierarchisches Gefälle) (vgl. Kempel & Höglinger 2002, S.363).
4. Definition Das eingesetzte Führungsverhalten in einem Unternehmen wirkt sich auf den organisatorischen Erfolg aus. Wenn Vorgesetzte nur allgemeine Ziele setzten und wenig in den Prozess der Zielerfüllung eingreifen, ist das Ergebnis erfolgreicher als jenes von Vorgesetzten mit entgegengesetzten Verhaltensweisen (vgl. Schreyögg 2003, S. 256).
5. Definition „Zeitgemäße Führung trägt entscheidend zum Erfolg eines Unternehmers bei. Nicht umsonst ist in den letzten Jahren ein verstärkter Kulturwandel in der Zusammenarbeit und Führung von Mitarbeitern festzustellen gewesen“ (Börnecke, D. 2005, S. 403).

Ethische Führung

Ethisch handelnde Führungskräfte werden als vertrauenswürdig, gerecht und umsichtig wahrgenommen. Ethische Führung definiert sich als Äußerung regelgerechten, angemessenen Verhaltens durch eigene Handlungen, zwischenmenschliche Beziehungen und die Förderung solchen Verhaltens bei den Mitarbeitern, indem entsprechend kommuniziert, verstärkt und entschieden wird. Ethisch handelnde Vorgesetzte versuchen, ihren Mitarbeitern bestimmte Werte zu vermitteln und belohnen gezielt ethisches Verhalten. In einer Metaanalyse (Ng & Feldman, 2014) versuchte man herauszufinden, mit welchen Merkmalen ethische Führung einhergeht und ob sie im Vergleich zu herkömmlichen Führungsansätzen aussagekräftiger sind.
Ethische Führung sagte dabei in hohem Maß Einstellungen und Leistung der Mitarbeiter vorher, d. h., je gerechter Vorgesetzte führen, desto zufriedener sind die Mitarbeiter mit ihnen, desto zufriedener sind die Geführten mit ihrer Arbeit insgesamt, desto seltener wollen sie das Unternehmen verlassen, desto motivierter sind sie, desto weniger schädigen sie das Unternehmen und desto mehr leisten sie. Dabei ist das Vertrauen in die Führungskräfte der entscheidende Wirkfaktor, denn wer gerecht führt, wird als vertrauenswürdig wahrgenommen, wobei motivierte Mitarbeiter leistungsfähiger und zufriedener sind.

Gegenüber der Führung durch Motivation, durch adäquate Belohnung, durch gute Mitarbeiterbeziehungen oder durch die Vermeidung destruktiven Verhaltens kann sich die ethische Führung gut behaupten, denn sie sagt die Variablen Leistung, freiwilliges Arbeitsengagement oder schädigendes Verhalten gleich gut oder sogar besser voraus als gängige Führungsansätze. Daher besitzt ethische Führung eine hinreichende Kriteriumsvalidität im Hinblick auf Einstellungen und Leistung der Mitarbeiter, wobei das Vertrauen, das Beschäftigte in ihre Führungskräfte setzen, der Hauptgrund ist, weshalb ethische Führung mit Einstellungen und Arbeitsleistung zusammenhängt.

Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten

Menschen, die in eine Machtposition kommen, sind immer auch in Gefahr, diese Position zu missbrauchen, denn sie beginnen, die Perspektive ihrer MitarbeiterInnen nicht mehr ausreichend wahrzunehmen. Sie können sich nicht mehr in sie hineinversetzen und vergessen ihre vorige Position und agieren aus einer Machtposition heraus. Dieses „Paradoxon der Macht“ beschreibt, wie Macht den Menschen verändert, da eigentlich niemand befördert wird, weil er besonders unfreundlich, herrschsüchtig und rücksichtslos ist, sondern im Gegenteil steigen oft KollegInnen auf, die beliebt sind. Sind sie in der neuen Machtposition, werden frühere fähige MitarbeiterInnen plötzlich als KonkurrentInnen wahrgenommen. Alle sozialen Strukturen sind auch von Macht geprägt, denn auch im Unternehmen muss es immer Menschen geben, die Verantwortung tragen und Macht ausüben, daher ist Machtstreben ganz natürlich und durchaus wichtig für eine Karriere als Führungskraft. Macht ist notwendig, um Kräfte zu bündeln und auf ein Ziel zu konzentrieren, denn ohne Macht gibt es auch keine Veränderung. Ziel muss es daher sein, Führungskräfte zu einer legitimen und ethisch sauberen Machtausübung zu befähigen und vorzubereiten. Bei einem Wechsel innerhalb eines Unternehmens wird oft nicht erkannt, dass Spielregeln und Prioritäten in einer anderen Abteilung oder in einer anderen Rolle ganz anders sein können. Ein solcher Wechsel fördert auch die Unsicherheit, daher wird dann häufig, wenn entsprechende Hilfe fehlt, mit übermäßigem Machtgebrauch kompensiert. Führungskräften muss daher klar werden, dass sie verführbar sind, wogegen ein Perspektivwechsel hilft, d.h., ein guter Vorgesetzter hat gelernt, die Sichtweise der Mitarbeiterin oder des Mitarbeiters einzunehmen, ohne ihr folgen zu müssen.

Motivationspsychologie für Führungskräfte

Wie man Konzepte aus der Psychologie im speziellen aus der Motivationspsychologie umsetzen kann, ist vor allem für Führungskräfte eine wichtige Frage. In der Psychologie wurden zahlreiche Verfahren und Methoden entwickelt, um die Beweggründe für menschliches Handeln zu beschreiben und zu erklären, und mit diesem Wissen als Hintergrund kann man als Führungskraft die Handlungsmuster seiner MitarbeiterInnen besser einordnen und in gewissem Ausmaß deren Verhalten in eine gewünschte Richtung steuern. Man kann etwa erklären, warum ein/e MitarbeiterIn ständig neue Ideen entwickelt, während ein/e andere/r am liebsten alles beim Alten belässt. Erkenntnisse aus der Psychologie schärfen den Blick einer Führungskraft für die ausgeprägten Motive anderer Menschen, wobei die Grundlage dafür ist, auch die eigenen Motive zu erkennen, und in der Folge auch diese bei den MitarbeiterInnen bewusster wahrzunehmen. Durch den Einsatz von MitarbeiterInnen in jenen Bereichen, die dessen Motiven am ehesten entsprechen, lässt sich das Engagement und die Leistung deutlich steigern. Aber auch ein Team profitiert von solchem psychologischen Wissen, denn durch motivorientiertes Führen und Placement kann eine Führungskraft den Teamerfolg steigern. Ein/e MitarbeiterIn, für die/den Beziehungen mit anderen besonders wichtig sind, wird viel erfolgreicher im Kontakt zu Kunden oder im Team mit anderen arbeiten, als bei einer Aufgabe, die sie/er alleine zu bewältigen hat.

Managementkonzepte und Führung können krank machen

Managementkonzepte, die der Gewinnmaximierung dienen, können die psychische Belastung von MitarbeiterInnen erhöhen und krank machen. So hilfreich manche Managementkonzepte in diesem Sinn auch sein mögen, so haben sie für Mitarbeiter und mittelfristig auch für das Unternehmen eine Kehrseite durch eine Zunahme psychischer Erkrankungen und erhöhter Fehlzeiten wegen psychischer Beschwerden. So erzeugen Konzepte mit einer Orientierung auf kontinuierliche Leistungssteigerung, etwa ablesbar an Quartals- oder Jahresergebnissen, auf viele MitarbeiterInnen einen großen Druck. Die Orientierung an schnellen und hohen Ergebnissen und Produktivitätssteigerungen führt oft zu quantitativer Überforderung und auch zu einem Stillstand bei der Weiterentwicklung der Qualifikation. Permanenter Zeit- und Erfolgsdruck führt dazu, dass Erholungspausen oder Fortbildungen eher als lästige Übel erscheinen, die den nächsten guten Quartalszahlen nur im Wege stehen.

Aus Sicht der Gesundheitspsychologen kann auch das Führen mit Zielen belastend sein, wenn sich Mitarbeiter und Chef dabei nicht auf Augenhöhe unterhalten, die Führungskraft allein die Ziele vorgibt und der Mitarbeiter sich nicht zu widersprechen traut. Das Gleiche gilt für Pseudopartizipation, bei der die Mitarbeiter in Besprechungen mitdiskutieren dürfen, am Ende aber doch das gemacht wird, was der Chef von vornherein geplant hatte. Dies untergräbt auf Dauer die Motivation und den Spaß an der Arbeit und kann zu Krankheiten führen. Kein Managementkonzept ist an sich gesundheitsschädlich, weder Arbeitszeitplanung im Schichtbetrieb ohne Einbeziehung der Beschäftigten, noch häufiges Wechseln der Führungskräfte in Abteilungen oder andere im Interesse wachsender Produktivität getroffene Maßnahmen. Schädlich werden sie erst bei schlechter Umsetzung, denn wenn die Führungskraft durch „Management by walking around“ engen Kontakt zu den Mitarbeitern schafft und ihnen bei Problemen hilfreich zur Seite steht, kann durch das Auftauchen des Chefs zu völlig überraschenden Zeitpunkten ein Gefühl von Überwachung und permanenter Kontrolle erzeugen, was von Mitarbeiter sehr belastend erlebt wird. So führt auch das Outsourcing, das die Personalkosten senken soll, für die Mitarbeiter zu einem Verlust der Bindung an das Unternehmen und die Loyalität sinkt. Die Kränkung, vom Mutterunternehmen abgestoßen zu werden und auch noch weniger zu verdienen, kann ebenfalls stark psychisch belasten. Führung kann krankmachen Untersuchungen zeigen auch, dass der hohe Krankenstand in vielen Unternehmen häufig aus einer mangelhaften Führung resultiert. Hauptmerkmal einer gesunden, mitarbeiterorientierten Führung ist, dass Vertrauen in die Leitungskraft besteht, wobei dieses Vertrauen von Entscheidungen abhängt, die sowohl im Sinn des Unternehmens als auch im Interesse der Mitarbeitenden sind. Mitarbeitende erwarten meist nicht, dass alle stets gleich behandelt werden, aber sie erwarten, dass die Entscheidungen, die gefällt werden, gerecht und von Vorteil sind, was meist bedeutet, dass die Kriterien der Entscheidungen bekannt und nachvollziehbar sind. Dabei ist die Selbstregulation der Führungskraft für alle Beteiligten relevant, denn insbesondere in einem sozial-emotionalen Gefüge von Sympathie und Zuneigung, aber auch Ängsten, Neid und Missgunst handeln Mitarbeitende oft impulsiv anstatt sachlich und an Werten orientiert. Das verlangt von einer Führungskraft nicht nur einen hohen Grad an Selbstdisziplin und Selbstkontrolle, sondern auch eine Verinnerlichung und Bewusstseinsschärfung von Werten, so dass diese selbst in spannungsgeladenen Situationen handlungsorientierend wirken. Dabei dürfte die Fähigkeit einer inneren und somit emotionalen Distanzierung eine Verinnerlichung vereinfachen, ebenso wie eine ausgeprägte Identifikation mit den Aufgaben. Eine Führungskraft sollte durch das Annehmen einer klar definierten Rolle bei gleichzeitiger Zurücknahme persönlicher Interessen auch in spannungsreichen Situationen gelebt werden. Eitelkeiten, Misstrauen, das Gefühl der Unverzichtbarkeit führen schnell zu persönlichen Verletzungen und Schuldzuweisungen und fördern impulsive, die formale Macht ausnutzende Reaktionen. Emotionale Aufschaukelungsprozesse mit persönlich motivierten und dysfunktionalen Entscheidungen, Vertrauensverlust, Unsicherheiten und Ängsten sind die Folge. Negative Arbeitssituationen, in denen MitarbeiterInnen das Gefühl haben, mehr an Zeit, Mühen und Engagement zu investieren als sie an Gratifikation in Form von Wertschätzung, Sinnhaftigkeit, Perspektive oder Gehalt zurückbekommen, gefährden dann deren Gesundheit.

Selbstregulationstheorie

Die Theorie der Selbstregulation der Motivation nach Bandura beschreibt Motivation in drei folgenden Abschnitten:
Selbstbeobachtung: Wissen über das eigene Selbst, über den Zustand von Verhalten und Gefühlen. Dadurch werden wichtige Erkenntnisse über die eigene Person und ihre Wirkung gewonnen was schon selber motivierend wirken kann.

Selbstbewertung: Wie bewertet man das, was man in der Selbstbeobachtung herausgefunden hat? Hier wird das Beobachtete oder das Erreichte, mit den eigenen internen Standards (Anspruchsniveau, Ziele) abgeglichen, wobei diese ausschließlich den inneren Merkmalen einer Person entspringen.

Selbstreaktion: Aus der Selbstbewertung folgen die sowohl affektiven als auch kognitiven Selbstreaktionen, also das gezeigte Verhalten, das aus der Selbstbewertung folgt. Diese Stadien werden noch von einigen zusätzlichen Faktoren beeinflusst und tragen insgesamt dazu bei, wie und mit welcher Motivation Menschen an Aufgaben herangehen. Affektive und kognitive Reaktionen, besonders die so entwickelte positive oder negative Selbstwirksamkeit wirken wieder zurück auf Selbstbeobachtung und Selbstbewertung, indem sowohl das Anspruchsniveau, als auch der Schwierigkeitsgrad der gesetzten Ziele entsprechend angepasst wird (=Selbstregulation). Ozimek et al. (2017) haben untersucht, warum Menschen soziale Medien wie Facebook nutzen, wobei sie über 500 Menschen online nach ihrer Persönlichkeitsstruktur und ihrer Nutzung dieser Plattform befragt haben. Es zeigte sich, dass viele Menschen Facebook deshalb nutzen, weil es Vergleiche mit anderen sehr einfach macht und dadurch Menschen besonders anzieht, denen solche Vergleiche wichtig sind. Ozimek et al. (2017) nehmen an, dass die Selbstregulation Menschen dazu bringt, soziale Medien zu nutzen und auch die Art der Nutzung beeinflusst, denn Menschen nutzen soziale Medien als Werkzeug, um sich gut zu fühlen.

Flourishing

Der Begriff Flourishing wurde von Barbara Fredrickson geprägt und bezeichnet einen Lebensstil, der bestimmt ist von optimaler Lebensführung, dem Meistern der Lebensaufgaben, von Güte, von persönlichem Wachstum und von Resilienz. Flourishing entsteht, wenn Positivität gegenüber Negativität deutlich vorherrscht. Untersuchungen zeigen, dass für das Flourishing im Wesentlichen eine gute, d.h. positive Balance zwischen positiven und negativen Gefühlen wichtig ist. Unter dem Einfluss von Dankbarkeit, Liebe, Ehrfurcht oder Neugier sind Menschen auch wacher, offener und aufnahmebereiter für ihre Umwelt.

So konnte nachgewiesen werden, dass gute Gefühle die Wahrnehmung erweitern und kreativer machen., wobei im Idealfall die positiven Gefühle in einem Verhältnis von mindestens 3:1 höher sein sollten als die negativen.

Nach Fredrickson (1998) erweitern Freude, Interesse, Zufriedenheit oder Liebe bei Menschen den Wahrnehmungsfokus und helfen ihnen durch das bewusste Erleben von angenehmen Kleinigkeiten, die bei der täglichen Arbeit passieren, Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten aufzubauen. Positive Gefühle führen demnach zum Aufblühen (Flourishing), sodass Menschen, die aufblühen, einen Zustand optimaler geistiger und seelischer Befindlichkeit erreichen. Sie fühlen sich überwiegend gut, meistern ihr Leben und leisten einen Beitrag für die Gesellschaft. Fredrickson & Catalino (2011) untersuchten, wodurch „Flourisher“ ihr gutes Funktionsniveau erreichen, und es zeigte sich, dass Aufblühende stärker auf positive Aktivitäten reagierten, also wenn sie jemandem halfen, mit anderen zusammen waren, spielten, lernten oder meditierten. Flourishing als optimales Funktionieren setzt sich aus vier Schlüsselkomponenten zusammen:

• Einem ausreichenden Vorhandensein von Zufriedenheit oder Glück und einem optimalen Ineinandergreifen von Fähigkeiten und Aufgaben,
• einem Rückgriff auf ein reiches Repertoire an Denk- und Handlungsstrategien, Flexibilität im Handeln,
• der Fähigkeit zu Wachstum und zur Erweiterung der persönlichen und sozialen Ressourcen, und -der Resilienz, also dem Überwinden können von Widerständen, Rückschlägen und Niederlagen. Der Gegensatz zu Flourishing ist „Languishing“ und bezeichnet einen eher negativ orientierten Lebensstil, der von den Betroffenen als „leer“ beschrieben wird, wobei negative Gefühle wie Sinnlosigkeit und das Gefühl der Unzulänglichkeit vorherrschen. –> siehe auch Lebenssinn und Lebenskunst.