Change Management

Das Menschenbild in der Organisationsentwicklung

Die Organisationsentwicklung ist an ein humanistisches Menschenbild gebunden. So geht das Konzept vom Menschenbild der von Douglas McGregor entwickelten X-Y-Theorie aus. Nach der X-Y-Theorie will sich der Mensch von Natur aus verwirklichen und entfalten, strebt danach, seinen Neigungen und Interessen nachzukommen, zeigt Engagement und Initiative und sucht Verantwortung.

Die besten Realisierungschancen und die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit haben Methoden, welche unter Einbeziehung der Wünsche und Hoffnungen der Beteiligten und Betroffenen durchgeführt werden.

Gegenstand der Veränderungen im Zuge der Organisationsentwicklung sind nicht nur technische und organisatorische Strukturen und Abläufe, sondern besonders auch zwischenmenschliche Kommunikations- und Verhaltensmuster sowie die in der Organisation herrschenden Normen, Werte und Machtkonstellationen (Organisationskultur).

Bei allen Veränderungen werden dabei gleichwertig die „menschliche Befriedigung“ und „optimale Aufgabenerfüllung“ angestrebt. Dabei festgestellte Probleme bei einzelnen Subsystemen, Gruppen oder Personen werden nicht isoliert betrachtet, sondern immer auf Zusammenhänge mit der organisatorischen und gesellschaftlichen Umwelt untersucht und behandelt.

Gründe für Organisationsveränderungen

Grundsätzlich kann man organisationsinterne und organisationsexterne Gründe für Veränderungen unterscheiden:
Beispiele für organisationsinterne Veränderungen

• Optimierung von Arbeitsabläufen, insbesondere zur Vermeidung von Informationsverlusten an Schnittstellen.
• Zielführende Neuausrichtung von Machtstrukturen in Teams.
• Humanisierung der Arbeitswelt über eine höhere Identifikation und Selbstverwirklichung.
• Erhöhung der Flexibilität, Veränderungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit.
• Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter durch verschiedene Bündel an Maßnahmen.

Beispiele für organisationsexterne Veränderungen

• Technologische Veränderungen
• Neue Konkurrenz
• Änderungen des Marktgleichgewichts

3-Phasen-Modell von Lewin

Nach dem 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin kann man Veränderungsprozesse in Phasen gliedern:

1. Phase: Unfreezing (auftauen): Die gegenwärtige vorherrschende Organisationsstruktur wird durch Unterlassung von Bestätigung, Induzierung von Schuld/Angst, Schaffung psychologischer Sicherheit aufgetaut, um Motivation für Veränderungen zu schaffen.
2. Phase: Moving (verändern): Das ist die Veränderungsphase, in der die vorher angestrebten Zielvorstellungen erreicht werden sollen.
3. Phase: Refreezing (wieder einfrieren): Hier werden die erreichten Änderungen stabilisiert.

Praktische Ansatzpunkte der Organisationsentwicklung

1. Anreize schaffen über:
   • Arbeitsaufgaben
   • Arbeitsgestaltung
   • Festlegung von Entscheidungsstrukturen
2. Mitarbeiter:
   • Fähigkeiten fördern
   • Fertigkeiten fördern
   • Motivieren
3. Kontrolle:
   • regelmäßige Kontrolle, ob es soziale Konflikte in der Organisation gibt
   • Kontrolle der Qualität und Quantität der erbrachten Leistungen
4. Konsequenzen:
   • Befördern
   • Weiterbilden
   • Versetzen
   • Entlassen

Lernende Organisationen

Reinhardt und Schweiker unterscheiden zwischen lernfähigen und lernenden Organisationen. Diese Unterscheidung resultiert daraus, dass Lernfähigkeit nicht zwangsläufig Innovationen als Resultat hat. Denkbar ist auch das Lernen von bspw. Abschottung, Rückzug, Resignation oder Widerstand (Wagner & Saar). Der Grad der Lernfähigkeit einer Organisation wird als Organisationsintelligenz bezeichnet.
Eine lernende Organisation ist idealerweise ein System, das sich ständig in Bewegung befindet. Ereignisse werden als Anregung aufgefasst und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die Wissensbasis und Handlungsspielräume an die neuen Erfordernisse anzupassen. Dem liegt eine offene und von Individualität geprägte Organisation zugrunde, die ein innovatives Lösen von Problemen erlaubt und unterstützt.

Mechanismen, die derartige Lernprozesse unterstützen, sind:

• klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nutzen der Kunden
• Kooperations- und Konfliktlösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen und Teamgeist
• Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen
• demokratischer und partizipativer Führungsstil, Unterstützung neuer Ideen (v. a. durch die Führung), Ideenmanagement, Integration von Personal- und Organisationsentwicklung
• Belohnung von Engagement und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben
• Fähigkeit zur (Selbst-)Beobachtung und Prognose (gut funktionierende Informations- und Kommunikationssysteme – rascher und genauer Überblick über die Wirkung der wichtigsten Prozesse)

Lernende Organisation nach Senge

Peter M. Senge war Direktor des Center for Organizational Learning an der MIT Sloan School of Management und Leiter der Society for Organizational Learning, SoL. Er wurde um 1990 mit seinem Buch The Fifth Discipline bekannt, in welchem er den Begriff der lernenden Organisation prägte.

Senge vertritt den Standpunkt, dass fünf Fertigkeiten (Disziplinen) beherrscht sein müssen, um lernende Organisationen zu entwickeln:

Personal Mastery – individuelles Wachstum

Personal Mastery bezeichnet die Disziplin der Selbstführung und Persönlichkeitsentwicklung. Prägend ist kontinuierliches Streben nach der Erweiterung, Entwicklung, aber auch wiederkehrende Reflexion der eigenen individuellen Fähigkeiten, welche wiederum einen Einfluss auf das Wirken des Individuums in der Organisation haben können. Für Senge steht dabei der Mensch im Vordergrund, während die Leistungssteigerung für die Organisation ein positiver Nebeneffekt ist. Personal Mastery muss dabei als lebenslanger Prozess verstanden werden.
Elemente von Personal Mastery sind

• persönliche Vision
• Halten von kreativer Spannung
• Mitgefühl
• Verpflichtung zur Wahrheit
• Nutzen des Unterbewusstseins
• Engagement für das größere Ganze
• Offenheit für die Möglichkeiten
• Integration von Intuition und Vernunft
• Verbundenheit mit der Welt erkennen

Wichtig bei der Disziplin der Personal Mastery ist, dass jeder selbstbestimmt und aus eigenem Willen heraus die Elemente verinnerlicht und umsetzt. Die Umsetzung der Personal Mastery in der Organisation wird bestimmt durch den kulturellen Hintergrund, der in ihr verankert ist.

Mental Models – mentale Modelle

Mentale Modelle beziehen sich auf kritische Reflexionen, die unbewusst, unhinterfragt und oftmals stillschweigend vorausgesetzte Grundannahmen beinhalten. Individuelles Handeln wird aktiv durch die intendierten mentalen Modelle gesteuert. Die Funktion der mentalen Modelle ist es, die innere Vorstellung vom Wesen der Dinge an die Oberfläche zu bringen. Gleichzeitig bilden mentale Modelle eine unbewusste bzw. versteckte Lebensphilosophie. In Bezug auf die lernende Organisation werden mentale Modelle vorwiegend dazu verwendet, um eine stetige Reflexion für Lernprozesse herbeizuführen. In der Praxis soll bei der Arbeit mit mentalen Modellen versucht werden, die Grundkrankheiten einer Hierarchie zu überwinden.

Eine zentrale Kompetenz von Fach- und Führungskräften stellt die Fähigkeit dar, das eigene Denken während des Handelns fortlaufend zu reflektieren. Dabei müssen Prinzipien ermittelt werden, wie bspw. Offenheit und Leistung, welche von den Mitarbeitern angenommen werden müssen. Diese sollen dazu dienen, Entscheidungsprozesse zu verändern, damit Mitarbeiter ihre Betrachtungsweisen diskutieren und produktiv besprechen können.

Eine wesentliche Grundlage des Lernens basiert auf dem Verständnis der eigenen mentalen Modelle. Daraus entsteht die Erkenntnis, dass die Welt durch die eigenen mentalen Modelle wahrgenommen wird, immer unvollständig und unsystematisch ist. Institutionalisiert werden sie in Organisationen durch Infrastrukturen, die die Planung und somit den Lernprozess der Managementarbeit begünstigen sollen.

Shared Visioning – gemeinsame Vision

Die gemeinsame Vision bündelt sich in einem Bild, das es vermag, viele Personen intrinsisch zu motivieren und ein gemeinsames Ziel klar vor Augen zu führen. Durch die verschiedenen persönlichen Visionen können Synergieeffekte auftreten, die am Ende zu einem Gesamtbild führen, das von allen Mitgliedern einer Organisation voll und ganz getragen wird. Die Vision hüllt eine Organisation ein, sie „[…] ist gleichzeitig das Ruder, das den Lernprozess auf dem richtigen Kurs hält, wenn Belastungen auftreten.“

Nach Senge fördert eine gemeinsame Vision: Kreativität, Experimentierfreudigkeit, Mut. Sie zwingt zu neuen Handlungs- und Denkweisen, ist sinnstiftend und kann nicht eingeimpft, sondern muss vorgelebt werden.

Eine gemeinsame Vision entsteht aus mehreren persönlichen Visionen. Der genaue Ursprung innerhalb der Organisation ist dabei irrelevant und muss nicht Top-Down erfolgen. „Die Kunst einer visionären Führung besteht darin, persönliche Visionen zu gemeinsamen zu machen.“

Die Personal Mastery wird im Bereich der gemeinsamen Vision durch kollektive Ambitionen und Engagement erweitert. Eine gemeinsame Vision kann kreative Spannung erzeugen, aus der wiederum kreativer und innovativer Umgang mit Problemen erfolgen kann.

Personen nehmen bezüglich einer gemeinsamen Vision verschiedene Haltungen ein. Apathie und Nichteinwilligung einerseits sowie Einwilligung, Teilnahme und Engagement einer Person andererseits dürfen nicht miteinander verwechselt werden. Während Einwilligung nur die Befolgung von Arbeitsanweisungen bedeutet („[Der Mitarbeitende] tut was erwartet wird“), eine Teilnehmerschaft die Vision unterstützt und Teil ihrer ist, ist Engagement das Verfolgen der Vision mit der Schaffung aller notwendigen Strukturen zur Verwirklichung („Wer engagiert ist, tut mehr, als sich nur an die ‚Spielregeln‘ zu halten. Er ist verantwortlich für das Spiel.“).

Team Learning – Lernen im Team

Beim Team Learning kann das Phänomen des sog. „Ausrichtens“ beobachtet werden. Darunter versteht man den Zusammenschluss von Individuen zu einer Gruppe oder Organisation. Die Funktion als Einheit wird im Wesentlichen durch die Ausrichtung der unterschiedlichen Kräfte innerhalb der Gruppe bestimmt. Treten die Kräfte synergetisch auf, kann die Leistungsbereitschaft der Gruppe größer sein als die Summe der einzelnen Teile. Das Team verfolgt auf diese Weise einen gemeinsamen Zweck und eine gemeinsame Vision.

Geeignete Methoden sind beispielsweise Dialog nach David Bohm oder interaktives Mind Mapping nach Tony Buzan. Der Dialog sollte dabei Respekt, Akzeptanz und Offenheit beinhalten, um eine gemeinsame Vision anzustreben. Ein Moderator erleichtert und fördert diesen Prozess.

Systems Thinking – Denken in Systemen

Durch eine ganzheitliche Betrachtung des Systems, also das Denken in Systemen werden die Wirkmechanismen und das zu erwartende Verhalten in einer symbolischen, formalen Sprache beschrieben. Dadurch können typische Verhaltensmuster (Systemarchetypen) erkannt, besprechbar und bearbeitet werden. Mit den Methoden der System Dynamics können die Systeme dann simuliert und mögliches Verhalten vorhergesagt werden. Einfache Beispiele sind fixes that fail (Scheiternde Zielsetzungen), shifting the burden (Problemverschiebungen) oder accidental adversaries (ungewollte Gegnerschaft). In diese Disziplin fließt die Systemtheorie, im Speziellen Soziologische Systemtheorie und Kybernetik ein.

Senge benennt in seinem Grundlagenwerk die 11 „Gesetze der fünften Disziplin“ anhand von 11 eher metaphorischen Formeln, wie z. B. „Je mehr man sich anstrengt, desto schlimmer wird es“, „Der bequemste Ausweg erweist sich zumeist als Drehtür“, „Schneller ist langsamer“ oder „Sie können den Kuchen essen und behalten – nur nicht gleichzeitig“. Ferner zieht er Kausalitätskreise und Feedbackmechanismen als Erläuterung der systemischen Mechanismen heran und benennt zwei Archetypen als Grundstrukturen der Natur, die Mechanismen in (lernenden) Organisationen beschreiben:

Archetyp 1: Die Grenzen des Wachstums und
Archetyp 2: Die Problemverschiebung.

Es bedarf aller 5 Disziplinen, um eine lernende Organisation zu entwickeln. Die Disziplinen unterstützten sich wechselseitig, und in einem Entwicklungsprozess werden die Fähigkeiten der Organisation schrittweise angehoben.

Organisationsgedächtnis

Die Bezeichnung „lernende Organisation“ ist insofern irreführend, dass nicht die Organisation, sondern die arbeitenden Menschen innerhalb der Organisation lernen. Walsh und Ungson erklären auf der Grundlage dieser Erkenntnis, dass es in Organisationen sechs Informationsquellen gibt, welche die zum Lernen notwendige Information liefern können. Diese sechs Quellen prägen das Organisationsgedächtnis (engl. organizational memory):

1. die Kultur der Organisation
2. Produktionsprozess:
   Der Produktionsprozess enthält Informationen, die zum Lernen verwendet werden können. Der in der Qualitätsbewegung typische Deming-Zyklus ist hierfür ein Beispiel. –> Erklärung unten.
3. Strukturen:
   Die Einheiten einer Organisation stecken voller Fachwissen; so kann durch Befragung beispielsweise einer Gruppe des Technischen Hilfswerks dieses Wissen für andere Gruppen verfügbar gemacht werden.
4. physischer Aufbau:
   Der physische Aufbau, also wo welche Einheit der Organisation sich relativ zu anderen physisch befindet, gibt Information über die Beziehungen der Einheiten und deren wechselseitige Abhängigkeiten.
5. externe Archive:
   Informationsquellen außerhalb der Organisation, Internet, Bibliotheken, offizielle Archive usw.
6. Individuen:
   Menschen in der Organisation verfügen über ihre eigenen mentalen Modelle. Diese können mitgeteilt oder durch Beobachtung ermittelt werden.

Organisationsintelligenz

Es liegt keine allgemeingültige Definition für den Begriff Intelligenz vor. Vielmehr liefern die meisten griffigen Definitionen gleich einschränkende Attribute mit, indem sie sich auf Intelligenzquotienten, Emotionale Intelligenz, Erfolgsintelligenz usw. beziehen. Bei allen Definitionen jedoch stehen Fähigkeiten und Tätigkeiten des Geistes im Vordergrund – wie etwa Verstehen, Denken, Begreifen – und es scheint deshalb naheliegend, diese auf Funktionen des individuellen Gehirns zurückzuführen.

Sobald man jedoch den Begriff der Intelligenz auf Organisationen anwendet, wird deutlich, dass es sich um ein emergentes Emergenz- Phänomen handelt: (lateinisch emergere „Auftauchen“, „Herauskommen“, „Emporsteigen“ bezeichnet die Möglichkeit der Herausbildung von neuen Eigenschaften oder Strukturen eines Systems infolge des Zusammenspiels seiner Elemente alle hinreichend komplexen Systeme sind dadurch gekennzeichnet, dass die Gesamtheit mehr ist als die Summe der Komponenten.Das Verhalten und die Fähigkeiten der Gesamtheit lassen sich nicht vorhersagen und begreifen allein aufgrund einer ausreichenden Kenntnis ihrer konstituierenden Komponenten. Das Verhalten des Gesamtsystems wirkt auf seine Komponenten zurück und beeinflusst diese wesentlich.

Gesamtheiten im obigen Sinn, die hinsichtlich ihrer Organisationsintelligenz betrachtet werden können, sind:

Biologische Systeme:

• Staatbildende Insekten, etwa Ameisen, Termiten, Bienen (sind sozial differenziert und zeigen eine Schwarmintelligenz)
• Herden – zu unterscheiden: anonyme Herden (Schwarm), vertraute Herden (die Individuen erkennen sich)
• Biotope (Verhalten des Habitat in Abhängigkeit von Veränderungen im abiotischen Umfeld)
  Alle menschlichen Gemeinschaftsformen, die sozial strukturiert sind:
• Familie, soziale Gruppe, Dorf, Stadt, Gesellschaft
  Formen der organisierten Zusammenarbeit unter vorwiegend technischen/sozialen/ökonomischen Aspekten:
• Unternehmen (Firma, Firmengruppe, Konzern) – gewinnorientiert
• Institution (Bürgerinitiative, Stiftung, Behörde, Staat) – aufgabenorientiert

Auf diese dritte Gruppe der Unternehmen und Institutionen wird in der Praxis der Begriff Organisationsintelligenz am häufigsten angewendet, um die Fähigkeit der Organisation zu bewerten, ihren selbstgestellten Aufgaben und den Anforderungen aus ihrem Umfeld effizient gerecht zu werden. Dies geschieht meistens im Rahmen einer Beratung, einer Supervision oder des kontinuierlichen Systemisches Coaching, internen gegenseitigen (Selbst -)coachings.

Der Führungsstil einer Organisation ist mit ausschlaggebend dafür, in welchem Grad die kollektive Organisationsintelligenz gegenüber dem individuellen Verhalten ihrer Repräsentanten in Erscheinung tritt – deshalb gibt es naturgemäß viele Mischformen und Abstufungen. Im vorliegenden Artikel werden ausschließlich die kollektiven Aspekte beschrieben.

Angesichts der oben geschilderten methodischen Schwierigkeiten liegt es nahe, einen pragmatischen Ansatz zu wählen, mit dem intelligentes Verhalten gleichermaßen bei Individuen und Kollektiven beschreibbar wird. Demnach ist intelligentes Verhalten abhängig von folgenden beobachtbaren Fähigkeiten:

Neugier: Ständige Aufmerksamkeit und wache Aufnahmebereitschaft

• Aufnahmefähigkeit, auch komplexe Informationen aus der Außenwelt rasch aufnehmen und angemessen auswerten
• (Re)Aktionsfähigkeit auf diese Informationen angemessen schnell und sinnvoll (zielgerichtet) reagieren
• Lernfähigkeit: aus Erfahrungen zusätzliche Handlungsoptionen ableiten (Erweiterung des Repertoires geeigneter Aktionsmuster, requisite variety):
• Dummheit besteht nicht darin, Fehler zu machen, sondern sie zu wiederholen

Biologische Systeme:

• Staatbildende Insekten, etwa Ameisen, Termiten, Bienen (sind sozial differenziert und zeigen eine Schwarmintelligenz)
• Herden – zu unterscheiden: anonyme Herden (Schwarm), vertraute Herden (die Individuen erkennen sich)
• Biotope (Verhalten des Habitat in Abhängigkeit von Veränderungen im abiotischen Umfeld)
  Alle menschlichen Gemeinschaftsformen, die sozial strukturiert sind:
• Familie, soziale Gruppe, Dorf, Stadt, Gesellschaft
  Formen der organisierten Zusammenarbeit unter vorwiegend technischen/sozialen/ökonomischen Aspekten:
• Unternehmen (Firma, Firmengruppe, Konzern) – gewinnorientiert
• Institution (Bürgerinitiative, Stiftung, Behörde, Staat) – aufgabenorientiert

Auf diese dritte Gruppe der Unternehmen und Institutionen wird in der Praxis der Begriff Organisationsintelligenz am häufigsten angewendet, um die Fähigkeit der Organisation zu bewerten, ihren selbstgestellten Aufgaben und den Anforderungen aus ihrem Umfeld effizient gerecht zu werden. Dies geschieht meistens im Rahmen einer Beratung, einer Supervision oder des kontinuierlichen Systemisches Coaching, internen gegenseitigen (Selbst -)coachings.

Der Führungsstil einer Organisation ist mit ausschlaggebend dafür, in welchem Grad die kollektive Organisationsintelligenz gegenüber dem individuellen Verhalten ihrer Repräsentanten in Erscheinung tritt – deshalb gibt es naturgemäß viele Mischformen und Abstufungen. Im vorliegenden Artikel werden ausschließlich die kollektiven Aspekte beschrieben.

Angesichts der oben geschilderten methodischen Schwierigkeiten liegt es nahe, einen pragmatischen Ansatz zu wählen, mit dem intelligentes Verhalten gleichermaßen bei Individuen und Kollektiven beschreibbar wird. Demnach ist intelligentes Verhalten abhängig von folgenden beobachtbaren Fähigkeiten:

• Neugier: Ständige Aufmerksamkeit und wache Aufnahmebereitschaft
• Aufnahmefähigkeit, auch komplexe Informationen aus der Außenwelt rasch aufnehmen und angemessen auswerten
• (Re)Aktionsfähigkeit auf diese Informationen angemessen schnell und sinnvoll (zielgerichtet) reagieren
• Lernfähigkeit: aus Erfahrungen zusätzliche Handlungsoptionen ableiten (Erweiterung des Repertoires geeigneter Aktionsmuster, requisite variety):
• Dummheit besteht nicht darin, Fehler zu machen, sondern sie zu wiederholen

Organisationsverhalten in der öffentlichen Wahrnehmung

In der öffentlichen Wahrnehmung erscheinen einzelne Unternehmen und Institutionen oft als dumm im Sinne von geistig träge bei notwendigen Anpassungsprozessen. Dies ist meist dann der Fall, wenn die Organisation wegen ihrer Aufgaben oder wirtschaftlichen Situation im (aktuellen) Fokus des Medieninteresses steht und nicht angemessen darauf reagiert. Diese Aufgabe der Public Relation einer Organisation entspricht übertragen auf die Individualpsychologie der persona.

Die für diese Öffentlichkeitsarbeit zuständigen Stellen müssen über das Wissensmanagement und Informationsmanagement rasch auf das relevante Wissen und Wollen der Organisation zugreifen können. Sie wenden zunehmend Methoden der Mustererkennung an, um aus der Analyse der Angriffsmuster adäquate Stellungnahmen und andere öffentlich wirksame Maßnahmen abzuleiten.

Neben dieser offiziellen public relation kann das Bild (image) der Organisation auch vom Auftreten einzelner Mitglieder beeinflusst werden, weshalb zunehmend oft ein Corporate Behaviour kultiviert und eingefordert wird.

Ziele und Motivation als Voraussetzung für intelligentes Verhalten

Intelligentes Handeln ist zielgerichtet. Kenntnis der Ziele einer Organisation und zusätzlich die Motivation ihrer Mitglieder, diese Ziele zu erreichen, sind deshalb primäre Voraussetzung für intelligentes Verhalten.

Beispiel aus der Individualsphäre:

Ein IQ-Test kann nur dann Intelligenz korrekt messen, falls der Proband motiviert ist, den Test zu bestehen und nicht etwa Ziele verfolgt, deren Erreichung durch einen bestandenen Test erschwert würden.

Einigkeit über den besten Weg zum Ziel setzt voraus, dass es ein gemeinsames Ziel der Organisation gibt.

Beispiel:
Die Richtungslosigkeit der aktuellen Debatte über die Impfpflicht ist (mit) darauf zurückzuführen, dass das primäre Ziel nur vage diskutiert wird: Soll eine Impfung gefördert werden primär als Mittel zur persönlichen Freiheit oder primär als Wettbewerbsfaktor in der zunehmenden Globalisierung?

Aus dem gedanklichen Konzept des Begriffes Organisationsintelligenz ergibt sich, dass man in dieser Hinsicht jedes (hinreichend komplexe) Individuum als Organisation und andererseits jede Organisation als Organismus (letztlich als Individuum) zutreffend beschreiben kann: beide Auffassungen wandeln sich ineinander um, da sie letztlich nur von der Wahl der Beobachtungsebene abhängen.

Dies wird vielleicht besonders deutlich, wenn man das Konzept auf die Künstliche Intelligenz anwendet: wie in diesem Artikel dargelegt, ist die Abgrenzung von menschlicher Intelligenz (der Intelligenz des Teams, welches das KI-System programmiert und dabei auf in vielen Generationen zuvor von anderen ebensolchen Teams entwickelte Algorithmen zurückgreift) und der Lernfähigkeit der entwickelten Algorithmen selbst extrem schwierig und letztlich willkürlich. Die biologische Schwarmintelligenz wird in Algorithmen wie dem Ameisenalgorithmus nachgebildet, man spricht dann von verteilter künstlicher Intelligenz.

Es stellt sich abschließend die Frage, warum die Mehrheit von Change- Prozessen dennoch nur unzureichend greifen. Unserer Erfahrung nach liegt eine der Hauptursachen in einer nicht vollzogenen Einstellungsänderung begründet. Menschen ändern ihre Einstellungen nicht in der Geschwindigkeit, in der neue Prozesse etabliert werden müssen.

Einstellungen haben zwei Hauptfunktionen. Zum einem aus einer kognitiven Funktion heraus. Durch diese Funktion werden die immensen Informationen, mit der der Mensch tagtäglich konfrontiert ist, vereinfacht. So wird keine andauernde Einstellungsbildung bei dem gleichen Objekt, Person, Sachverhalt benötigt. Da die kognitiven Kapazitäten begrenzt sind, wird so die Verarbeitung von Informationen erleichtert. Durch die Einstellung, dass Spinat einer Person nicht schmeckt, muss diese nicht jedes mal wenn sie Spinat sieht neu bewerten, sondern es folgt sofort dem gegenüber eine negative Einstellung.
Als zweiten Nutzen erfüllt die Einstellung einen motivationalen Effekt. So können wir schnell eine Situation bewerten und eine Entscheidung treffen, die zu unserer inneren Einstellung und somit zur Erreichung der Ziele beiträgt. Außerdem ist mit einer Einstellung eine Stabilisierung des Selbstwertgefühls verbunden. So ist dies als Ausdruck unseres eigenen Selbst zu verstehen, welchen wir ständig stabilisieren müssen. Beispielsweise ist eine Person gegen Tierversuche.Diese Einstellung gibt ihr die identitätsbezogene Rückkopplung, dass sie ein tierliebender Mensch ist. Außerdem spielt hier die Einstellung der Gruppe eine bedeutende Rolle. Somit spielt diese Einstellung eine wichtige Rolle in der sozialen Identität. Verhält eine Person sich korrelierend zu der eigenen Einstellung, beeinflusst dies auch positiv das eigene Selbstwertgefühl.

Einstellungsentstehung

Wie eingangs schon erwähnt können Einstellungen in verschiedene Aspekte unterteilt werden, die für die Entstehung von Bedeutung sind. Dies sind die kognitiven Einstellungen, die affektiven Einstellungen sowie die verhaltensbasierten Einstellungen.

Kognitive Einstellungen

Kognitive Einstellungen sind durch das Bewusstsein in einem faktenbasierten Nachdenken gekennzeichnet. Bei der kognitiven Einstellung folgt meist ein Abwägen der entsprechenden Vorteile und Nachteile von einem Objekt in Kombination mit der entsprechenden Überzeugung. Als Beispiel eignet sich hier besonders der Autokauf. Es erfolgt eine Abwägung der entsprechenden Attribute wie Kraftstoffverbrauch, Marke, Sicherheit, Preis etc.. Dadurch erfolgt eine objektive Klassifizierung, sodass eine schnelle Entscheidung möglich ist.

Affektive Einstellungen

Anders verhält es sich bei den affektiven Einstellungen. Hier stecken Gefühle und Werte hinter der Einstellungsbildung. Die Einstellungsbildung erfolgt weniger rational. Der Versuch solche Einstellungen zu verändern konfrontiert das eigene Wertesystem und löst eine Infragestellung dieser aus. Mit dem Autokauf verhält es sich hier etwas anders. Es wird beispielsweise der Sportwagen mit hohem Benzinverbrauch gekauft, trotz Fehlens jeglicher rationalen Argumente. Die Einstellung basiert hierbei auf Gefühlen und Emotionen. Ein weiteres Beispiel dafür welchen tiefen Einfluss die affektive Einstellung auf den Menschen hat, zeigt sich in der Wahl von Politikern. Somit wählt rund ein Drittel der Wahlberechtigten Politiker auf Grundlage ihres Gefühls, ohne das politische Programm, für das die Person steht, zu kennen.

Verhaltensbasierte Einstellungen

Verhaltensbasierte Einstellungen meint, welche Rückschlüsse über die Selbstbeobachtung des eigenen Verhaltens auf die Einstellung gezogen wird. Beispielsweise auf die Nachfrage bei einem Freund, wie gerne dieser laufen geht, kommt als Antwort, dass er offenbar sehr gerne läuft, sonst würde er dies ja nicht jeden Tag machen. Hier tätigt der Freund über sein Verhalten einen offenbaren Rückschluss zu seiner eigenen Einstellung dem Laufen gegenüber. Bedingung hierbei ist, dass die Einstellung zum Laufen schwach ausgeprägt ist. Wenn die Einstellung fester wäre, müsste nicht erst über einen Rückschluss auf das eigene Verhalten zur eigenen Einstellung geführt werden. Zweitens wird eine andere Erklärung dabei sofort ausgeschlossen.

Einstellungsänderung

Einstellungen sind ein sehr stabiles Konstrukt, jedoch ändert sich eine Einstellung auch schnell. So ist eine Einstellung oft von einem sozialen Einfluss geprägt. Es gibt allerdings einige Bedingungen, die mit einer Einstellungsänderung in Verbindung stehen. Zum einen die kognitive Dissonanz, die persuasive Kommunikation, Emotionen und die Art der Einstellung und die Kultur.

Kognitive Dissonanz

Kognitive Dissonanz beschreibt den Zustand, wenn Menschen sich in einer widersprüchlichen Beziehung zu ihren Einstellungen verhalten. „Kognitive Dissonanz entsteht immer dann, wenn mindestens zwei verschiedene kognitive Inhalte, die wir erleben (z.B. Gedanken, Überzeugungen, Einstellungen, Wahrnehmung eigener Verhaltensweisen) nicht oder nur schwer miteinander vereinbar sind.“Ein Beispiel für eine hohe Dissonanz wäre, wenn in einer Situation folgende zwei Kognitionen ablaufen: Eine Person ist sich bewusst, dass sie raucht und ist sich auch bewusst, dass Rauchen Krebs verursachen kann. Also ein sehr hohes Maß an Dissonanz. Die Anwesenheit von Dissonanz erzeugt in der Person einen intensiven Druckzustand zur Reduzierung oder zur Beseitigung der Dissonanz. „Mit anderen Worten, Dissonanz verhält sich in gleicher Weise, wie ein Trieb-, Bedürfnis- oder Spannungszustand.“ Wenn eine Dissonanz spürbar ist, führt dies zu einer reduzierenden Handlung, ähnlich wie das Hungergefühl und die Aktion der reduzierenden Handlung, wie etwas essen. Grundsätzlich gilt, dass sich eine Dissonanz durch die Veränderung eines der beiden Elemente verändern bzw. beseitigen lässt. Dazu gibt es verschiedene Möglichkeiten, mit deren Hilfe die Dissonanz reduziert werden kann:

Addition konsonanter Kognitionen

Die Person könnte Argumente addieren, die die ursprüngliche Kognition unterstützen. Bei unserem Beispiel des Rauchens könnte hier eine Formulierung lauten: Ich möchte mich entspannen.

Subtraktion dissonanter Kognitionen

Es könnten jegliche Informationen vermieden werden, die zeigen könnten, dass die zweite Kognition tatsächlich wahr ist. Der Raucher könnte jegliche Berichte über die gesundheitsschädigende Wirkung des Rauchens vermeiden.

Substitutionen dissonanter durch konsonante Kognitionen

Die Person könnte gewisse positive Bereiche in den Vordergrund stellen, die jedoch wenig mit der eigentlichen Dissonanz zu tun haben. Eine mögliche Formulierung könnte lauten: Rauchen mag zwar krebsfördernd sein, jedoch lebe ich sonst sehr gesund.

Erhöhung der Wichtigkeit konsonanter Kognitionen

Durch die Erhöhung konsonanter Kognitionen wird der dissonante Einwand bestätigt und weitere Kognitionen als wichtig dargestellt. Rauchen ist zwar krebsfördernd, jedoch ist mir wichtiger, mich zu entspannen.

Reduktion der Wichtigkeit dissonanter Kognitionen

Bei der Reduktion der Wichtigkeit dissonanter Kognitionen erfolgt eine Verharmlosung der Kognition. Mögliche Formulierung: Nur weil Ärzte sagen, dass Rauchen gesundheitsschädlich ist, heißt das noch längst nicht, dass dem so ist.
Jedoch gibt es auch Widerstände, die mit einer Verhaltensänderung einhergehen. So fällt es uns für gewöhnlich sehr schwer, Verhaltensweisen bzw. Einstellungen zu ändern, welche einen hohen Preis oder einen starken Verlust fordern würden. Beispielsweise muss eine Person, welche den Wunsch hat vom Rauchen wegzukommen, den zeitweiligen Schmerz der Enthaltsamkeit aushalten zu können. Der Veränderungswille wird hierbei durch die Dimensionen des Verlustschmerzes beeinflusst.

Persuasive Kommunikation

Persuasiv bedeutet soviel wie überreden oder überzeugen, also eine überredende Form der Kommunikation. Dabei ist das Ziel, mit Hilfe kommunikativer Mittel eine Einstellungsänderung zu erreichen. Ein Mittel der persuasiven Kommunikation ist der Yale-Ansatz. „Die Effektivität persuasiver Kommunikation hängt davon ab, wer was zu wem sagt.“

Beim ersten Aspekt, dem Wer, ist der Ursprung der Mitteilung/Botschaft entscheidend. Zum Beispiel ist es hier wichtig einen Sprecher zu nutzen, der eine umfangreiche Kenntnis über die zu übermittelnde Botschaft besitzt, oder auch attraktive Sprecher haben mehr Überzeugungsmöglichkeit als unattraktive Sprecher. Der zweite Baustein, dem Was, liegt das Augenmerk auf dem Merkmal der Botschaft. Botschaften, die nicht als offensichtlichen Versuch der Beeinflussung erscheinen überzeugen eher. Auch ob die Botschaft einseitige oder zweiseitige Informationen enthält ist von Bedeutung. Hier wirken in der Regel zweiseitige Mitteilungen effektiver, also eine argumentative Widerlegung der Gegenargumente. Der dritte Aspekt, dem Wem, meint die Gruppe der zu Beeinflussenden. Beispielsweise ist ein abgelenktes Publikum überzeugbarer als eines das nicht abgelenkt wird. Intelligentere Menschen sind schwerer zu beeinflussen, als die Gegenpartei. Besonders junge Menschen in einem Alter zwischen 18 und 25 Jahren sind änderungsoffener in ihren Einstellungen. Ein Aspekt der beim Yale-Ansatz außen vor bleibt ist, welcher Aspekt hierbei am wichtigsten ist. Diese Ansätze werden beim Zwei-Prozess-Modell berücksichtigt. Hierbei wird davon ausgegangen, dass eine Information auf zwei Wegen verarbeitet wird. Zum einen auf dem zentralen Weg und andererseits auf dem peripheren Weg. Der zentrale Weg meint, dass Menschen durch logische Fakten am ehesten überzeugt werden. Der zentrale Weg kann auch als Überzeugung durch Logik bezeichnet werden. Ob eine Person den zentralen Weg geht, häng vor allem von der Motivation und der Fähigkeit ab, sich mit der Materie auseinander setzen zu können. Falls beide dieser Bedingungen gegeben sind, folgt eine Aufmerksamkeitsbereitschaft und somit der zentrale Weg. Vom peripheren Weg wird immer dann gesprochen, wenn die Überzeugung auf einer oberflächlicheren Basis aufbaut. Das bedeutet, dass hierbei die Überzeugung nicht durch die Argumente an sich stattfindet, sondern dadurch, dass z.B. eine berühmte Person den Vortrag hält, oder der Vortrag lange dauert, dadurch wird die Botschaft als schlüssig betrachtet.

Darstellung des Managerial Grid („GRID-Modell“) in einem Koordinatensystem.

Es gibt zwei Achsen, die in jeweils neun Stufen unterteilt sind. Blake/Mouton gehen davon aus, dass es grundsätzlich wenigstens zwei Orientierungen im Führungsverhalten gibt; waagerecht die sachrationale (aufgabenorientierte) und senkrecht die sozioemotionale (mitarbeiterorientierte) Dimension. Theoretisch ergeben sich daraus 81 verschiedene Verhaltensmuster, jedoch nur fünf werden als wesentlich betrachtet, sowie zwei Kombinationen. Vier davon sind extreme Ausprägungen, die fünfte stellt ein Mittelmaß dar.

Typ 9,9 – Teammanagement

Gilt als bestes Führungsverhalten, welches in jeder Situation angestrebt werden soll. Dabei bedient sich die Führungskraft abhängig von der Situation verschiedener Herangehensweisen. Die Mitarbeiter bringen hohe Arbeitsleistung. Ziele werden als gemeinsame Ziele angesehen.

Typ 9,1 – Befehl-Gehorsam-Management

Es stehen die Arbeitsergebnisse im Zentrum. Auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter wird weniger Wert gelegt. Charakteristisch wird dieser Stil bei Akkordarbeiten angewandt, da nur eine Ergebnisorientierung vorliegt.

Typ 5,5 – Organisationsmanagement

Versuch der Ausgewogenheit zwischen genügend Arbeitsleistung und der Notwendigkeit auch Mitarbeiterwünsche zu berücksichtigen. Die Mitarbeiter sind motiviert, laufen aber nicht zur Höchstform auf. Es handelt sich um eine Kompromisslösung.

Typ 1,1 – Überlebensmanagement

Dieser gilt als schlechtester Führungsstil. Es wird weder auf die Mitarbeiter noch auf die Erreichung der Ergebnisse wert gelegt.

Typ 1,9 – Samthandschuhmethode

Hier findet eine sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen statt. Dies hat eine freundliche Arbeitsatmosphäre als Mittelpunkt der Führungstätigkeit zur Folge. Keine intensive Auseinandersetzung mit den Zielen. Dies wirkt sich negativ auf das Arbeitstempo und -ergebnis aus.

Patriarchalische Orientierung

Mitarbeiter- und Sachorientierung sind gleichmäßig vorhanden. Charakteristisch hierfür ist eine Beziehung, in der Anerkennung und Belohnung gegen Loyalität und Gehorsam ausgetauscht werden.

Opportunistische Orientierung

Ist vom Grundsatz getragen: „Was/wer dient mir oder meiner Karriere?“ Hier werden vom Opportunisten jeweils einzelne oder eine Kombination der anderen sechs Stile angewandt. In einem wechselseitigen Verhältnis wird Leistung gegen Gegenleistung ausgetauscht.
Der 9,9-Führungsstil gilt als optimal. Alle Formen im Bereich 5,9; 5,5; 9,5 gelten als erstrebenswert. In Bezug auf das Management wird als Ziel definiert, Führungskräfte für 9,9-Problemlösungen zu sensibilisieren. Dieser Führungsstil wird folgendermaßen beschrieben:

„Leistungen werden durch engagierte Menschen vollbracht; wechselseitige Abhängigkeit durch ein gemeinsames Interesse an den Zielen der Organisation führt zu Beziehungen von Vertrauen und gegenseitiger Anerkennung.“

Robert R. Blake und Jane Mouton weisen auf verschiedene Einflussfaktoren für die Wahl des Führungsstils hin:

• Die Organisation, in der der Mitarbeiter tätig ist
• Die Situation, in der er sich befindet
• Werthaltungen/Einstellungen des Führenden
• Persönlichkeit/Charakter des Führenden
• Gelegenheit/Situation des Vorgesetzten, erlerntes Verhalten auf konkrete Führungssituationen anzuwenden

Einstellungsänderung

Schwierig wird die Aufgabe der Einstellungsforschung dann, wenn bestimmte Einstellungen geändert werden sollen. Einstellungsänderungsprogramme beinhalten mindestens zweierlei:

1. als Basis eine Theorie der Einstellung bzw. Einstellungsänderung und
2. eine Strategie, eine Technik oder ein Programm.

Fast sämtliche Einstellungstheorien – von denen es mit allen Varianten über 200 gibt – sind auch Theorien der Einstellungsänderung. Sie lassen sich in sieben verschiedene Gruppen einteilen, je nachdem welche Einstellungskonzepte oder Veränderungsprozesse sie zur zentralen Voraussetzung haben.

1. Die große Gruppe der Konsistenztheorien, zu der als prominenteste Theorie die Theorie der kognitiven Dissonanz zählt, implizieren ausbalancierte Einstellungsstrukturen als Zielgröße. Einstellungsänderungen sind durch Ungleichgewichte, widersprüchliche Informationen, Unvereinbarkeit von Einstellungen und Verhaltensweisen verursacht bzw. lassen sich induzieren.
2. Lerntheoretische Ansätze werden als die zweitgrößte Theorie-Gruppe sowohl für den Erwerb als auch für die Stabilisierung und Änderung von Einstellungen verwendet, wobei das Verstärkungsprinzip bei diesen Theorien eine entscheidende Rolle spielt. Eine Ausnahme bilden hier jene Ansätze, die den Erwerb und die Veränderung von Einstellungen über Soziales Lernen oder Modell-Lernen erklären, da Verstärkung in diesem Fall nur von untergeordneter Bedeutung ist.
3. Funktionale Ansätze betonen die Relevanz von Einstellungen für unser Alltagshandeln. Sie werden z.B. dazu verwendet, bei anderen einen bestimmten Eindruck zu erzeugen, zur Rechtfertigung unserer Handlungen und zur Aufrechterhaltung eines positiven Selbstbildes. Darüber hinaus wird ihnen aber auch die Funktion von Heuristiken zugeschrieben, d.h. solchen Urteilsstrategien, bei denen auf der Basis minimaler Informationen sehr schnell subjektiv sichere Entscheidungen gefällt werden.
4. Theorien der Informationsverarbeitung verstehen Einstellungen als die subjektive Integration von Informationen, die in mehr oder weniger großem Ausmaß emotional angereichert sind (Informationsverarbeitung).
5. Prozeßmodelle, die vor allem in der neueren Einstellungsforschung eine wichtige Rolle spielen, sind primär darauf ausgerichtet, für unterschiedliche Typen von Einstellungen – entscheidend ist in der Regel das persönliche Interesse und das Ausmaß an Betroffenheit – unterschiedliche Prozesse der Informationsverarbeitung, aber auch der Akzeptanz und Ablehnung von angebotenen Informationen, geltend zu machen.
6. Persuasionsmodelle beziehen sich vor allem auf Bedingungen der Einstellungsänderung in Abhängigkeit von den dargebotenen Kommunikationsinhalten. Sie spezifizieren z.B. die Bedingungen, unter denen es zu maximalen bzw. minimalen Einstellungsänderungen kommen kann, wie z.B. das Ausmaß an Glaubwürdigkeit, die induzierte Angst oder die Relevanz der Inhalte.
7. Theorien des sozialen Einflusses bilden eine Art „Schnittstelle“ zwischen Einflußmodellen aus der Sozialpsychologie der Intergruppenbeziehungen und der Einstellungsforschung. Sie machen u.a. Aussagen darüber, durch welchen Argumentationsstil auch Minoritäten die Einstellungen von Majoritäten beeinflussen können oder in welchem Ausmaß durch die Zusammensetzung eines Publikums ein Akteur unter Druck gesetzt werden kann.

Unter den neueren Einstellungstheorien ist vor allem das Elaboration Likelihood Model (ELM) zu nennen, ein Prozeßmodell, mit dem sich Einstellungsänderungen je nach Relevanz des Einstellungsinhalts beschreiben und erklären lassen. Eine Einstellungsänderungstechnik, die sich als relativ erfolgreich erwiesen hat, besteht darin, Personen dazu zu bringen, einer kleinen Bitte oder Gefälligkeit zuzustimmen, um dann, nachdem man auf diese Weise „einen Fuß in der Tür hat“, die eigentliche, aber wesentlich umfangreiche oder größere Bitte vorzutragen (Fuß-in-die-Tür-Technik). Das bloße Nachdenken über die eigene Einstellung (mere thought) führt in der Regel zu einer Polarisierung der eigenen Einstellung, so dass leicht positive bzw. negative Einstellungen deutlich positiver bzw. negativer werden. Auch die bloße Wiederholung (mere exposure) dargebotener Einstellungsreize führt in der Regel zu einer positiveren Wertschätzung. Verhalten, das Personen unter normalen Umständen freiwillig ausführen, läßt sich in seiner Auftretenswahrscheinlich drastisch reduzieren, wenn es zusätzlich noch belohnt wird (overjustification effect). Versucht man andererseits, den Verhaltensspielraum von Personen einzuengen oder ihnen bestimmte Verhaltensweisen gänzlich zu untersagen, führt dies bei fast allen Personen zu einem motivationalen Zustand, der als Reaktanz bezeichnet wird und der die Personen dazu aktiviert, große Anstrengungen zu unternehmen, um den verlorengegangenen Freiraum wiederzuerlangen.

Einstellung und Verhalten

Nicht zuletzt ist die möglichst präzise Bestimmung der Relation von Einstellung und Verhalten und die Prädiktorfunktion von Einstellungen für Verhaltensintentionen und Verhalten eine wichtige Legitimation für die gesamte Einstellungsforschung, die für eine ganze Reihe von Lebensbereichen, ein breites Spektrum an Untersuchungen vorweisen kann.

Das MODE-Modell beispielsweise ist in der Lage, sowohl Verhalten zu erklären, das spontan auftritt und für das Einstellungen nur von untergeordneter Bedeutung sind, als auch Verhalten zu erklären, das Entscheidungsprozesse voraussetzt, bei denen die Alternativen möglichst rational abgewogen werden.
MODE-Modell, Abk. für Motivation and Opportunity as DEterminants, Einstellungs-Verhaltens-Modell, das versucht, die unterschiedlichen Voraussetzungen zu berücksichtigen, die das Verhältnis von Einstellung und Verhalten beeinflussen. Das MODE-Modell konzentriert sich auf zwei unterschiedliche Einflußprozesse, die die Einstellungs-Verhaltens-Relation bestimmen: automatische oder spontane Einflußprozesse einerseits und geplante und kontrollierte Einflußprozesse andererseits. Gedacht als Integration des von Fazio und Mitarbeitern entwickelten Prozeßmodells der Einstellungs-Verhaltens-Relation, in dem vor allem spontane und automatisierte Einflußprozesse das Verhalten steuerten, und der Theorie des rationalen Handeln von Fishbein, mit der ausschließlich willentlich kontrollierte, geplante oder überlegte Verhaltensweisen vorhergesagt werden konnten, unterscheidet das Modell für beide Verhaltensklassen unterschiedliche Prozeßmodalitäten, durch die Einstellungen und Verhalten verknüpft werden:

• Beim geplanten und zielorientierten Verhalten sind die Motivation und die Gelegenheit zur Ausführung des Verhaltens die zentralen Determinanten. Es wird angenommen, dass Personen über ihr zukünftiges Verhalten in Situationen, die durch Furcht vor Invalidierung gekennzeichnet sind, nachdenken und ihre Entscheidungen abwägen. Das MODE-Modell geht nun davon aus, dass die zentralen Merkmale eines derartig geplanten Prozesses – Abrufen und Bereitstellen von Einstellungen gegenüber dem Verhalten und Fällen von Entscheidungen auf der Grundlage von Verhaltensintentionen – nur dann ablaufen, wenn sowohl die Motivation, wie die Gelegenheit existiert, wohl überlegt nachzudenken.
• In allen anderen Situationen funktionieren die Einstellungs-Verhaltens-Relationen nach dem spontanen Modus, vorausgesetzt, es besteht eine starke Assoziation zwischen Einstellung und Einstellungsgegenstand. Dann wird nämlich automatisch durch das Auftauchen des Einstellungsgegenstandes die jeweils dazugehörige Bewertung aktiviert, und diese aktivierte Einstellung beeinflußt die Wahrnehmung, die wiederum das Verhalten gegenüber dem Gegenstand steuert.

Neben seiner integrierenden Funktion besteht die besondere Bedeutung des Modells darin, auf zentrale Moderatoren der Einstellungs-Verhaltens-Relation aufmerksam gemacht zu haben. Hierzu zählen vor allem das Konzept der accessibility (Einstellungszugänglichkeit), das eine wichtige Einflussgröße der Einstellungs-Verhaltens-Konsistenz ist, und die explizite Unterscheidung von spontanem oder automatisiertem Verhalten einerseits und überlegtem oder rationalem Verhalten andererseits.

Plan

der jeweilige Prozess muss vor seiner eigentlichen Umsetzung geplant werden: Plan umfasst das Erkennen von Verbesserungspotentialen (in der Regel durch den Arbeitnehmer beziehungsweise Teamleiter vor Ort), die Analyse des aktuellen Zustands sowie das Entwickeln eines neuen Konzeptes (unter intensiver Einbindung des Arbeitnehmers).

Do

Do bedeutet entgegen weit verbreiteter Auffassung nicht die Einführung und Umsetzung auf breiter Front, sondern das Ausprobieren beziehungsweise Testen und praktische Optimieren des Konzeptes mit schnell realisierbaren, einfachen Mitteln (z. B. provisorische Vorrichtungen) an einem einzelnen Arbeitsplatz [wieder unter starker Einbindung des Arbeitnehmers (Gemba)].

Check

der im Kleinen realisierte Prozessablauf und seine Resultate werden sorgfältig überprüft und bei Erfolg für die Umsetzung auf breiter Front allgemein freigegeben.

Act

in der Phase Act wird die neue allgemeine Vorgabe auf breiter Front eingeführt, festgeschrieben und regelmäßig auf Einhaltung überprüft (Audits). Hier handelt es sich tatsächlich um eine „große Aktion“, die im Einzelfall umfangreiche organisatorische Aktivitäten (z. B. Änderung von Arbeitsplänen, NC-Programmen, Stammdaten, die Durchführung von Schulungen, Anpassung von Aufbau- und Ablauforganisation) sowie erhebliche Investitionen (an allen vergleichbaren Arbeitsplätzen, in allen Werken) umfassen kann. Die Verbesserung dieses Standards beginnt wiederum mit der Phase Plan.

Anwendung

Kontinuierliche Qualitätsverbesserung durch Standardisierung

Der PDCA-Zyklus beschreibt die Phasen im kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). KVP ist die Grundlage aller Qualitätsmanagement-Systeme. Damit wird im Unternehmen eine stetige Verbesserung der Prozesse und Abläufe verfolgt mit dem Ziel, die Effizienz, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit des Unternehmens zu verbessern.

In Industrieunternehmen und im Dienstleistungssektor gehört er zu den Standardverfahren. KVP und PDCA-Zyklus sind grundlegende Bestandteile der Normenfamilien DIN EN ISO 9000, ISO 14000, ISO/IEC 20000 und ISO/IEC 27001 Information technology – Security techniques – Information security management systems requirements specification und im BSI-Standard 100-1: Managementsysteme für Informationssicherheit (ISMS).

Nach jedem PDCA-Zyklus sind die Maßnahmen durch einen SDCA-Zyklus zu standardisieren. Nach jeder Einführung eines festgelegten Standards (Standardize), wird dieser Standard praktiziert (Do), das Verfahren auf Richtigkeit und Funktionstüchtigkeit überprüft (Check) und bei Notwendigkeit geändert (Action). Diese Action ist dann im Regelfall das Planen eines weiteren PDCA-Zyklus.

Unter den neueren Einstellungstheorien ist vor allem das Elaboration Likelihood Model (ELM) zu nennen, ein Prozeßmodell, mit dem sich Einstellungsänderungen je nach Relevanz des Einstellungsinhalts beschreiben und erklären lassen. Eine Einstellungsänderungstechnik, die sich als relativ erfolgreich erwiesen hat, besteht darin, Personen dazu zu bringen, einer kleinen Bitte oder Gefälligkeit zuzustimmen, um dann, nachdem man auf diese Weise „einen Fuß in der Tür hat“, die eigentliche, aber wesentlich umfangreiche oder größere Bitte vorzutragen (Fuß-in-die-Tür-Technik). Das bloße Nachdenken über die eigene Einstellung (mere thought) führt in der Regel zu einer Polarisierung der eigenen Einstellung, so dass leicht positive bzw. negative Einstellungen deutlich positiver bzw. negativer werden. Auch die bloße Wiederholung (mere exposure) dargebotener Einstellungsreize führt in der Regel zu einer positiveren Wertschätzung. Verhalten, das Personen unter normalen Umständen freiwillig ausführen, läßt sich in seiner Auftretenswahrscheinlich drastisch reduzieren, wenn es zusätzlich noch belohnt wird (overjustification effect). Versucht man andererseits, den Verhaltensspielraum von Personen einzuengen oder ihnen bestimmte Verhaltensweisen gänzlich zu untersagen, führt dies bei fast allen Personen zu einem motivationalen Zustand, der als Reaktanz bezeichnet wird und der die Personen dazu aktiviert, große Anstrengungen zu unternehmen, um den verlorengegangenen Freiraum wiederzuerlangen.

Einstellung und Verhalten

Nicht zuletzt ist die möglichst präzise Bestimmung der Relation von Einstellung und Verhalten und die Prädiktorfunktion von Einstellungen für Verhaltensintentionen und Verhalten eine wichtige Legitimation für die gesamte Einstellungsforschung, die für eine ganze Reihe von Lebensbereichen, ein breites Spektrum an Untersuchungen vorweisen kann.

Das MODE-Modell beispielsweise ist in der Lage, sowohl Verhalten zu erklären, das spontan auftritt und für das Einstellungen nur von untergeordneter Bedeutung sind, als auch Verhalten zu erklären, das Entscheidungsprozesse voraussetzt, bei denen die Alternativen möglichst rational abgewogen werden.
MODE-Modell, Abk. für Motivation and Opportunity as DEterminants, Einstellungs-Verhaltens-Modell, das versucht, die unterschiedlichen Voraussetzungen zu berücksichtigen, die das Verhältnis von Einstellung und Verhalten beeinflussen. Das MODE-Modell konzentriert sich auf zwei unterschiedliche Einflußprozesse, die die Einstellungs-Verhaltens-Relation bestimmen: automatische oder spontane Einflußprozesse einerseits und geplante und kontrollierte Einflußprozesse andererseits. Gedacht als Integration des von Fazio und Mitarbeitern entwickelten Prozeßmodells der Einstellungs-Verhaltens-Relation, in dem vor allem spontane und automatisierte Einflußprozesse das Verhalten steuerten, und der Theorie des rationalen Handeln von Fishbein, mit der ausschließlich willentlich kontrollierte, geplante oder überlegte Verhaltensweisen vorhergesagt werden konnten, unterscheidet das Modell für beide Verhaltensklassen unterschiedliche Prozeßmodalitäten, durch die Einstellungen und Verhalten verknüpft werden:

• Beim geplanten und zielorientierten Verhalten sind die Motivation und die Gelegenheit zur Ausführung des Verhaltens die zentralen Determinanten. Es wird angenommen, dass Personen über ihr zukünftiges Verhalten in Situationen, die durch Furcht vor Invalidierung gekennzeichnet sind, nachdenken und ihre Entscheidungen abwägen. Das MODE-Modell geht nun davon aus, dass die zentralen Merkmale eines derartig geplanten Prozesses – Abrufen und Bereitstellen von Einstellungen gegenüber dem Verhalten und Fällen von Entscheidungen auf der Grundlage von Verhaltensintentionen – nur dann ablaufen, wenn sowohl die Motivation, wie die Gelegenheit existiert, wohl überlegt nachzudenken.
• In allen anderen Situationen funktionieren die Einstellungs-Verhaltens-Relationen nach dem spontanen Modus, vorausgesetzt, es besteht eine starke Assoziation zwischen Einstellung und Einstellungsgegenstand. Dann wird nämlich automatisch durch das Auftauchen des Einstellungsgegenstandes die jeweils dazugehörige Bewertung aktiviert, und diese aktivierte Einstellung beeinflußt die Wahrnehmung, die wiederum das Verhalten gegenüber dem Gegenstand steuert.

Neben seiner integrierenden Funktion besteht die besondere Bedeutung des Modells darin, auf zentrale Moderatoren der Einstellungs-Verhaltens-Relation aufmerksam gemacht zu haben. Hierzu zählen vor allem das Konzept der accessibility (Einstellungszugänglichkeit), das eine wichtige Einflussgröße der Einstellungs-Verhaltens-Konsistenz ist, und die explizite Unterscheidung von spontanem oder automatisiertem Verhalten einerseits und überlegtem oder rationalem Verhalten andererseits.